Gerade mittelständische Unternehmen und Organisationen sind einem beständigen Wandel unterworfen –

• durch Änderung der Marktanforderungen
• durch Änderungen der externen Regularien (Gesetzgebung, Qualitätsmanagement, etc.)
• Ausfall oder Kündigung wichtiger Führungskräfte
• Notwendigkeit zur Optimierung der Kostenstruktur
• Integration neuer Aktivitäten oder Akquisitionen
• v.a.m.

 

Schleichende oder fachspezifische Veränderungen können die vorhandenen Mitarbeiter oft auffangen – es sei denn, die Organisation kommt an ihre Grenzen. Seien es Grenzen der Kapazität, Erfahrung oder Qualifikation. In solchen Fällen, wie insbesondere auch für notwendig werdende deutliche Umbrüche kann sich der Einsatz von Interims-Management rechnen.

 

Ein Interims-Manager soll dann sicherstellen, dass in den Turbulenzen der Veränderungen reale Mehrwerte in der Organisation und im Ergebnis entstehen und nicht essentielle Menschen und Werte verloren werden. Zudem sollen in Zeiten von Reorganisationen oder Restrukturierungen wertvolle Führungskräfte nicht beschädigt werden. Zu den Qualitäten eines Interims-Managers gehören daher:

• Strategisches Denken und eine exzellente Analysefähigkeit,
• die Fähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen und diese konsequent umzusetzen
• die Fähigkeit zur Integration und zur motivierenden Kommunikation und
• ein gutes Verständnis für fachliche Zusammenhänge.

 

Darüber hinaus – und das wird oft übersehen – braucht es menschliche Qualitäten und die Kenntnis eigener Schatten und Sehnsüchte – nur so kann ein Umbruch wirklich gelingen.

Ich habe in meiner 35-jährigen Berufserfahrung in kleinen, mittleren und großen Unternehmen verschiedene Umbruchsituationen und Umorganisationen zu einem Erfolg führen können. Ich habe die Fähigkeit entwickelt, strategische Ziele zu entwickeln, Veränderungen zu konzipieren und gegenüber den Mitarbeitern auch durchzusetzen. Und bin auch in der Lage, mich in ein Führungsteam zu integrieren und gemeinsame Ziele umzusetzen. Ein ganz besonderes Element ist auch meine Fähigkeit, vertrauensvolle und offene Beziehungen aufzubauen.

Beispiele aus meinen Tätigkeiten

• Aufbau eines Abrechnungssystems für Lizenzen im Verlagsbereich

In einem mittelständischen Verlagshaus wurde eine neue Produktlinie aufgebaut, für die ein rechtssicheres und effizientes Abrechnungssystem der Autorenlizenzen benötigt wurde. Gleichzeitig sollte die ausgelagerte Organisation informell integriert und in ihrer Profitabilität überwacht werden. In der Rolle als Controller habe ich dies zeitnah erreicht.

• Turn-around ausländische Tochter

Eine kleine deutsche Tochterfirma war in ihrer französischen Muttergesellschaft in die Diskussion geraten. Nach einer Stärken-/Schwächen-Analyse habe ich als Geschäftsführer ein Konzept der Reorganisation entwickelt und umgesetzt. So konnte die Firma dauerhaft stabilisiert und konsolidiert werden. Auch hier waren interkulturelle Kommunikationsfähigkeiten sowie die entsprechenden Sprachkenntnisse von hoher Bedeutung.

• Turn-around Abteilung

Nach Übernahme einer jahrelang an der Rentabilitätsgrenze dümpelnden Service-Abteilung konnte diese innerhalb eines Jahres neu ausgerichtet werden. Der Umsatz dieser Aktivität wurde in verschiedenen Schritten verdreifacht.

• Internationalisierung

Um besser Fuß zu fassen im spanischen Markt sollte eine spanische Servicefirma gekauft und integriert werden. Obwohl der Wunsch dieser Akquisition schon länger vorhanden war, konnte das von den bisherigen Akteuren nicht erreicht werden. Nach Übernahme der kaufm. Verantwortung konnte der Business-Case gut dokumentiert und intern argumentiert werden und der Kauf in einer guten Form umgesetzt werden. Anschließend wurde die Tochterfirma effektiv integriert und zu einer guten Basis für Geschäfte in Spanien entwickelt. Entscheidend waren hier neben den analytischen und kommunikativen Fähigkeiten die interkulturelle Kommunikation und die Fähigkeit, in unterschiedlichen Marktprofilen strategische Ziele zu entwickeln und zu verfolgen.